革命式的改革才能救命

2014-06-04 387

兩個多星期前，宏碁原本在第3季財報出爐後，董事長王振堂請辭負責，且職務至明年6月任期屆滿，執行長將由

兩個多星期前，宏碁原本在第3季財報出爐後，董事長王振堂請辭負責，且職務至明年6月任期屆滿，執行長將由總經理翁建仁接任，同時成立變革委員會，由施振榮擔任召集人。但在16天後的21日董事會，決定王振堂、翁建仁雙雙辭職，由創辦人施振榮接任董事長，並暫兼全球總裁。

施振榮說，目前對未來接任董事長的人選已有腹案，除需具備下屆董事的資格外，程序上還要在下一屆董事會中才能推舉其擔任董事長。至於在全球總裁人選方面，施振榮表示，將會儘快遴選合適的人選。顯然，施董事長及宏碁董事會已認知到情勢不容許宏碁改革再延宕半年。

說實話，宏碁如此，台灣產業改革的急迫性又何嘗不是。台灣產業要從投資（效率）驅動轉向創新驅動發展模式的說法，從總統至一般中小企業幾乎人盡皆知，但此口號已說了十幾年，宏碁的轉型失敗，也相當程度印證了台灣產業轉型不僅沒有成功，甚至也反映大家對於產業改革的誤解。

就以製造業附加價值率這項指標為例，美國可以高達35%，日、德在30%左右，而台灣及韓國卻始終在25%以下，而且每況愈下，2011年，台韓的這項數據分別只剩20.2%及19.6%，顯見，台韓製造業與美日德的發展模式，根本就不在同一軌道上，而且差距越來越遠，也因此，所謂逐步修正式的改革或升級，根本無法與先進國家接軌，台灣產業發展模式已經到了該跳車或換軌的問題，而不是研發幾項新產品或技術就可以稱為轉型。

而美日德的產業發展到底是什麼軌道呢？基本上美國製造業是服務與應用的載體，美國企業的勝出關鍵並不在於製造產品多麼精細，而在於服務應用的勝出，由於應用服務的邊際變動成本較低，規模越大越顯其競爭力，平均獲利或附加價值率越高，簡單說，美國製造業的特色基本上就是服務化。

而日本製造業的特色則在於差異化，日本身處於中、台、韓等低成本、生產量能力豐沛諸國的周邊，倘若產品無法與中台韓區隔，是無法生存的，例如，中台韓的石化生產大多偏重在泛用樹脂或原料，但日本卻集中於特用化學。最後德國，許許多多專注在關鍵技術及利基市場的隱形冠軍企業，幫德國製造業打下了高附加價值率的基礎。

簡單說，美日德的產業發展模式，就是服務化、差異化（特色化），及隱形冠軍的發展，而這不正是政府積極推動的「三業四化」及「中堅企業」嗎？大企業們有時會嘲笑政府輔導能力及資源太過於小兒科，但是企業必須認知，台灣產業能否轉型的關鍵不在於政府區區的輔導資源，而在於企業自己找到轉型方向，並有跳車及換軌的決心，希望宏碁事件可以讓更多企業有此覺悟與決心。

我們也期待宏碁可以儘快找到脫胎換骨的轉型方向，而非只是在新產品上打轉。典範既然已經移轉，過去成功的思維模式也許也應該跳脫，首先，應認知市占率已不是競爭力的關鍵，沒有訂價及決定規格能力的市占率，不僅是競爭力的假象，而且可能還是弊端的根源。第二，國際市場結構丕變，把中國大陸當成母國市場（home market）的認知，說來殘酷，卻只是一廂情願的想法，如果未來宏碁在其他世界市場贏不了聯想或與其差異化，那麼，逐漸凋零將成為其宿命。

第三，跨業融合及競爭已是趨勢，宏碁與台灣資訊產業的機會在於技術與其他產業的異業整合，憑藉著施董事長的威望及網絡關係，也許是好的基礎與開始。

最後，我們認為，國際級公司的CEO沒有所謂「傳人」的這件事，每家公司都有其企業文化及核心成員，但CEO不是，每一任的CEO都有其階段性的任務，因此，施董事長在未來的半年內，最重要的任務，便是找到一位能夠革宏碁自己命而重生的CEO。

【經濟日報╱社論】 2013/11/23

http://udn.com/NEWS/OPINION/OPI1/%E9%9D%A9%E5%91%BD%E5%BC%8F%E7%9A%84%E6%94%B9%E9%9D%A9%20%E6%89%8D%E8%83%BD%E6%95%91%E5%91%BD-8314358.shtml